Ejvind Jørgensen har en mangeårig baggrund som managementkonsulent og direktør, med fokus på forretningsudvikling og teknologi. Ejvind Jørgensen er formand for Dansk IT’s udvalg for it i den offentlige sektor, formand for Teknologiformidlings¬selskabet, medstifter og formand for tænketanken Danmark 3.0 og forfatter til bogen ”Ledelse i d-land - om ledelse på tærsklen til det digitale samfund”. Han er desuden særlig sagkyndig dommer ved Vestre Landsret. I dag er Ejvind Jørgensen strategidirektør og CFO i det børsnoterede selskab cBrain A/S. Bloggen er et udtryk for DANSK IT's udvalg for it i den offentlige sektors holdning.
I IT i Praksis 2017-18 fra Rambøll og Dansk IT kan man læse, at 69 pct. af de offentlige virksomheder interagerer digitalt med et stort antal leverandører i deres digitale økosystemer, mens kun 17 pct. af dem betragter innovation som noget, eksterne leverandører og samarbejdspartnere kan bidrage til. Konklusionen er helt klar. Der er et stort gab mellem de digitale realiteter og den værdiskabelse, som de offentlige mener bliver skabt. Ifølge Rambøll og Dansk IT er der et stort uforløst potentiale for innovation i det offentlige i samspillet om den høje digitale interaktion med leverandører.
Sagen er at tæt dialog er nøglen til innovation og værdiskabelse. Kun 17 pct. af de offentlige beslutningstagere mener private leverandører bidrager til det.
Meget tyder derfor på, at Danmark ikke får udnyttet det fulde potentiale, som ligger i informationsteknologien. Samme analyse har tidligere vist, at de offentlige virksomheder, som i høj grad er dialog med eksterne og søger at udvide digitaliseringen til hele værdikæden og dermed det digitale økosystem, som man er en del af, skaber langt højere forretningsværdi gennem digitalisering.
Samtale fremmer forståelsen
Samtale fremmer forståelsen, sagde direktøren for et fransk teleskab for mange år siden. Den pointe gælder også, når det handler om digitalisering i den offentlige sektor. Et af de formelle svar er markedsdialog. Dilemmaet er imidlertid, at her skynder vi os på sædvanlig vis igen at sætte juraen først fremfor ledelsesmæssig omtanke og strategisk sans. Det bevirker, at dialogen for ofte bliver sat på formel med fokus på formalia, hvilket betyder, at topledelsen og niveauet under ikke bliver tilstrækkelig nærværende i sådanne processer.
I dag kan man ikke lede en virksomhed uden en relativ dyb forståelse for, hvad digitaliseringen gør ved den mission, man er sat til at udføre som leder. Det kræver indsigt. Det fordrer samtale og dialog. Virksomheder må i dag være i en konstant tilstand af dialog med markedet for at lade sig inspirere og udfordre. Ellers kan man ikke drive sin virksomhed som leder. Derfor er det afgørende, at offentlige virksomheder åbner op og i højere grad møder markedet, hvad enten det er leverandører, vidensorganisationer eller peers, som deler erfaringer eller andre aktører i værdikæden, som har en forretningside.
Hvad driver innovationen?
På det strategiske niveau handler det om en forståelse af leverandørerne som spillere på et marked. Hvad driver innovationen i markedet? Er der nye bevægelser og ideer, som skal opfanges? Hvor findes nye tilgange, som kan være interessante? Hvilke faktorer gør sig gældende? Er der en høj grad af interaktion og udveksling af ideer og viden mellem leverandører og kunder? Eller er det et marked præget af en lav grad af interaktion mellem leverandør og kunder? Er det et innovativt marked, hvor de nyeste muligheder bringes i spil eller det modsatte? Er det et marked præget af stor eller lille konkurrence? Hvilken betydning har det for kundens behov og udfordringer?
Samtidig er digitaliseringen nu blevet så omfattende, at man som offentlig virksomhed er nødt til at se på den strategiske sammenhæng. Indkøb af strategiske digitaliseringsydelser så som softwareløsninger kan ikke længere anskues adskilt. Ikke desto mindre opleves indkøb at ske forankret i projekter og ind i mellem som værende styret af projektet uden en tilstrækkelig strategisk og forretningsmæssig kobling til helheden. Det øger risikoen for, at summen af projekterne ikke bringer organisationen derhen, hvor man gerne vil være eller gør det på en måde, hvor forretningskontrollen og sammenhængen udfordres. Hvad der isoleret set kan se fornuftigt ud, er det måske ikke, når man betragter det i en større sammenhæng.
I Dansk IT har vi udgivet publikationen ”Indkøb set i et strategisk og forretningsmæssigt perspektiv” som en hjælp til ledelsen til at sætte det ”lange lys på” og herigennem sikre, at digitaliseringen styres strategisk og med de fornødne rammer og guidance. Især når der er tale om forretningsudvikling og dermed ofte softwareanskaffelse, kan det være vigtigt, at ledelsen har udstyret organisationen med sunde principper og direktiver, som, man finder, er vigtige for netop denne organisation, og at de kommer til at præge beslutningstagningen. Hvad er det for en kultur, og hvilke værdier skal afspejles i et samarbejde? Hvilken tilgang tror man som ledere er sund og givtig at anvende i sin digitaliseringspraksis? Hvilket ansvar ønsker man selv at påtage sig? Hvor skal snittet ligge? Er man til at afprøve undervejs og blive klogere, eller er man mere til at få ting analyseret og specificeret og efterfølgende udbudt?
Hvis du gerne vil vide mere, kan du læse mere her: https://dit.dk/da/Nyheder/It-indkoeb
