Lars er Senior Management Consultant I HUMANUNIVERZ og arbejder med forandringsledelse.
Dette både på et individuelt, team og organisatorisk niveau.
Lars har arbejdet med organisatorisk implementering, både som leder, leder af ledere og som intern- og ekstern konsulent ledelseskonsulent de sidste 30 år.
Lars arbejder især i feltet omkring ledernes særlige rolle for at skabe de bedste vilkår for succesfulde forandringer.
2020 har været et meget anderledes og foranderligt år for virksomhederne. 2021 starter på samme uforudsigelige måde. Danmarks mest kendte filosof Søren Kierkegaard kan bidrage på netop dette på ledelsesgangene i de store organisationer.
Det er ikke nyt, at virksomhederne skal lære at tackle forandringer, når de arbejder frem mod nye mål. Men i 2021 gør den øgede uforudsigelighed at det bliver endnu vigtigere at mestre forandringer. Et område, som Søren Kierkegaard er en af de allerbedste repræsentanter for. Han stiller spørgsmål og kommer med en række svar. Spørgsmål og svar, som moderne organisationer bør tage til sig for at kunne tackle det uforudsigelige.
Personlig forandring
Vi vil gerne forandre os, men vi vil selv være guide i vores forandringer. Når vi selv er guide, kan vi passe på os selv mens vi forandrer os, og dermed bedre ”tåle” forandringen.
Det betyder til gengæld også at vi kan være vores egen værste forhindring for at forandre os, da vi hjælper os selv til at finde forklaringer på, hvorfor det ikke er lige nu, eller lige på den måde.
For at kunne undertrykke ubehaget, mens vi er i forandring, må vi turde vove, at vi ikke lykkes, for kun når vi kan holde til følelsen af manglende kontrol og risiko for ikke at få succes, kan vi reelt forandre os.
Om det siger Kierkegaard:
Organisatorisk forandring:
Hvis ovennævnte er medarbejderne i en organisation, og organisationen har brug for at medarbejderne forandrer sig for at imødegå de behov organisationen har fremadrettet. Så er det vigtigt at have en overbevisning om, at medarbejderne gerne vil forandre sig, men har behov for at føle sig trygge, mens de skal forandre sig.
Her er det vigtigt, at organisationen yder den nødvendige støtte og den nødvendige ”plads” til medarbejderne – det kalder Kierkegaard Hjælpekunst, og om det skriver han:
"At man, naar det i Sandhed skal lykkes en at føre et Menneske
hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde
ham der, hvor han er og begynde der.
Dette er Hemmeligheden i al Hjælpekunst.
For at du kan yde oprigtig hjælpekunst til medarbejdere, må du lære at være nysgerrig frem for at være klog, stille spørgsmål frem for at give svar, for kun på den måde kan du hjælpe den enkelte medarbejder til at finde forhindringen eller bekymringen i sig selv, der står i vejen for at han/hun kan forandre sig selv. Du kan nemlig IKKE forandre andre, men du kan give dem et ”rum” til at forandre sig selv.
Hvis du kan hjælpe medarbejderen til at få øje på det, der står i vejen for at han/hun kan være med gennem forandringen, vil det være lettere for medarbejderen at arbejde med sig selv gennem forandringen, og dermed vove, men med en afklaret risiko, og dermed et mindre ubehag.
Om vanens magt skriver Kierkegaard:
Du har altså en opgave i at hjælpe den enkelte med at se de vaner, der vil skulle arbejdes med, for at komme med gennem forandringen.
Hvis der er tillid til, at du vil medarbejderen det godt, tør medarbejderen også vove lidt mere i forandringen, og dermed er muligheden for at lykkes også større.
Nogle gange kan du arbejde som coach med dette, hvis medarbejderen har lysten og evnen til at arbejde videre med sig selv i forandringen. Andre gange må du tage et andet ansvar som leder, og insistere på at medarbejderen skal arbejde med en given adfærd/vane, fordi det er afgørende for at medarbejderen vil være en ressource for virksomheden fremadrettet.
Du har en pligt til at klargøre dine medarbejdere til den fremtid de skal arbejde i. Her kan det ske, at du skåner dig selv i forhold til at insistere på, at medarbejderen skal forandre sig, fordi det er ubehageligt for dig at tage denne, mere konfliktfyldte, rolle.
I et Prosci® Best Practice Studie fra 2018, om succes med forandringer, er det netop rollerne som coach og modstandskværn, der er de sværeste roller for ledere at håndtere. Alt for tit tager en leder ikke ansvaret som modstandskværn rettidigt, men venter til han/hun kan anvende jura til at korrigere medarbejderen, men så er det ofte for sent.
Når først det bliver juridisk, påtale, advarsel osv. har relationen lidt skade, og dermed er tilliden til lederen faldet, og bekymringen for at miste jobbet forøget. Begge disse områder vil være forhindringer for at finde energien til at bryde de vaner der skal gøre, at medarbejderen kommer med gennem den nødvendige forandring.
Så husk – ”Vi vil gerne forandre os, men vi vil ikke forandres” - vi vil selv have indflydelse.
Organisationens bidrag er, at stille rammerne til rådighed, både i form af indsigt i forandringsledelse, men også kompetencer hos lederne, så de kan optræde ægte nysgerrige men også rettidigt konsekvente, når der er behov for det.
Vi skal evne at bryde vaner med højere tempo end vi er vant til, som en nødvendighed for, at skabe forandringsparate organisationer der kan hjælpe sig selv og sine ansatte gennem hyppige forandringer. For som Kierkegaard siger:
”Vanen er tidens kræft”
Og hvis organisationen ikke har evnen, og viljen, til at arbejde med menneskers vaner, lykkes organisationen ikke med sine forandringer.
